Как мифы убьют ваш бизнес

Давным-давно, еще в 90-е годы, я в первый раз услышал выражение «деньги фирмы». Услышал от своих собственных сотрудников, которые обсуждали покупку кофе-машины в офис. Один из них, рассматривая прайс-лист, произнёс: «Не, ну это дороговато, оно того не стоит». На что другой ответил: «А чего ты волнуешься? Это деньги фирмы!»

После этого эпизода я поручил бухгалтерии (да, тогда мы еще не знали, что есть другие финансовые и бюджетные специалисты) и завхозу (да, тогда мы их еще называли завхозами, а не администраторами офиса) проверить офисные закупки за последние полгода. Увидев результаты, я пришел в ужас. Мы закупали только самое дорогое. От карандашей до пейджеров. От офисной бумаги до мебели. К тому же оказалось, что, пока директор пил обычный «Нескафе Голд», сотрудники повышали свою работоспособность исключительно премиальными (кстати, довольно редкими в то время) сортами кофе.

Когда же я после проверки прошелся по отделам и стал спрашивать сотрудников, почему они не ищут способа экономить, несколько человек, глядя мне прямо в глаза, на полном серьезе заявили: «Это же деньги фирмы. Их не нужно экономить».

Закончилась эта история весьма печально. Я был молод и горяч, так что разъяснительную работу не вел. Не стал даже объяснять, что «деньги фирмы» – это мои личные деньги. После всех проверок просто собрал сотрудников, объявил об увольнении всех, кто ведал закупками, и пообещал уволить любого, от кого услышу «деньги фирмы».

Так я в первый раз столкнулся с корпоративным мифом. А сотрудники столкнулись с его серьезными последствиями.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Корпоративная культура – дело тонкое. Она возникает в любой компании, вне зависимости от ее размера и положения на рынке. Это набор традиций, негласных правил и норм общения. Культура может развиваться под присмотром специалистов, а может быть совершенно дикой. Но в любом случае она есть. И корпоративные мифы, естественно, являются неотъемлемой ее частью. Причем частью настолько значимой, что переоценить их влияние сложно. А недооценивать – опасно.

Иногда мифы основаны на реальных событиях. Иногда на небрежно брошенной топ-менеджером фразе. Иногда возникают, вроде бы, из ниоткуда. Общее в них только одно: все мифы, которыми не управляет компания, управляют ею.

Сотрудники и средние руководители компаний используют мифы в своей ежедневной работе. Их используют для оправдания собственной безынициативности. Для небрежной подготовки документов. Для нарушения корпоративных правил. В общем, мифы сотрудники используют в основном для облегчения собственной жизни.

КАРТИНКА НА САЙТЕ И РЕАЛЬНЫЕ МИФЫ

Я захожу в офис крупной компании. Меня встречает лощеный ресепшионист. Холодно, но исключительно вежливо, демонстрируя широчайшую притворную улыбку, проводит в переговорную. На стенах плакаты с корпоративными ценностями: «Свобода мысли – это главное», «Мы – лучшие в креативе», «Мы – команда». Просто в рай попал.

Начинаются переговоры. И я постоянно слышу: «Нет, это нам никогда не одобрят», «Этого шеф не пропустит», «Даже не представляю, как нашему железному экспату такое показывать». Речь, кстати, идет об обучении способам поиска новых решений.

В конце концов, договариваемся о встрече с тем самым страшным шефом.

С порога сообщаю ему о том, как планирую провести сессию. И спрашиваю, какие есть возражения. Возражений не поступает. Разумеется, я весьма удивлен. Ибо готовился к долгой осаде и трудному штурму.

А через какое-то время, уже после мероприятия (чтобы уже невозможно было опознать источники высказываний), я спрашиваю того самого «железного экспата», почему его сотрудники считают, что он рубит любые инициативы. Вижу удивленный взгляд. И понимаю, что столкнулся с очередным корпоративным мифом.

В этот раз миф родился из-за регулярных просьб шефа прояснить ему суть предложения. Сотрудники, естественно, трактовали эти просьбы по-своему. И использовали их. Во-первых, для того, чтобы меньше обращаться с предложениями. Во-вторых, чтобы снизить собственную нагрузку. И, несмотря на то, что потом мы провели еще ряд мероприятий в этой компании, миф удалось преодолеть только через полгода. А надо сказать, что он серьезно отражался на результатах работы.

САМЫЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ МИФЫ

Наиболее распространены мифы, которые помогают кому-либо избегать выполнения работы и не нести за это ответственность. Это мифы о том, что «обо всем договорились наверху», «компания никогда не платит в срок», «все решения приняты, менять их не будут». Поговорим о них подробнее.

МИФ ПРО ТО, ЧТО ПОСТАВЩИКИ И ПОДРЯДЧИКИ ДОГОВОРИЛИСЬ «НАВЕРХУ»

Этот миф распространен в компаниях любого уровня. Но в основном в средних и крупных. Поскольку в ряде случаев у него действительно есть основания, то бороться с ним крайне тяжело. А вреда он приносит немало. Подрядчики изо всех сил поддерживают этот миф, убеждая сотрудников компании в том, что «наш директор большой друг вашего директора, они обо всем договорились»; или в том, что «наверх уже занесли, так что не мучайте нас своими требованиями».

Я много раз наблюдал ситуацию, когда руководители заявляли, что со своими сотрудниками они как-нибудь справятся, а вот что делать с подрядчиками, не знают. Для меня же это всегда было удивительно. Сотрудники защищены трудовым законодательством. А подрядчик – ничем. У него есть договор, который он обязан выполнить. Все.

Бороться с этим мифом довольно сложно. По той причине, что владельцы бизнеса и топ-менеджеры, при возникновении проблем с подрядчиками предпочитают ругаться с ними сами, не доверяя это дело подчиненным. А в разговоре с высшим руководством подрядчик зачастую может представить ситуацию совсем в другом свете. В результате у руководителей среднего звена и рядовых сотрудников действительно возникает ощущение, что они никак не могут повлиять на ситуацию.

Для того чтобы развеять этот миф, топ-менеджмент и владельцы компании должны внедрять механизмы делегирования решения проблем своим подчиненным. И чаще к ним прислушиваться.

Однажды я был свидетелем того, как младший руководитель отказался принимать некачественные инструменты у поставщика. Он устроил настоящий скандал и требовал сделать возврат. При этом его собственный руководитель реагировал на ситуацию, мягко говоря, отрешенно. А на мой вопрос, почему при наличии явных дефектов мы принимаем инструмент, он ответил коротко: «Директор этой фирмы – близкий друг нашего хозяина».

Не будучи связанным обычными опасениями наемных сотрудников, я отправился прямо к владельцу компании. Сказать, что он был удивлен, значит не сказать ничего. Да, поставщик действительно с ним дружил. Но послаблений давать не собирался. Ведь дружба не подразумевает нанесения вреда.

Вместо того чтобы спустить ситуацию на тормозах, мы премировали младшего руководителя, поднявшего проблему, за проявленную инициативу и сообщили об этом всей компании. А инструмент был благополучно возвращен поставщику.

Этот случай дал сотрудникам понять, что добросовестное исполнение своей работы выше любых личных отношений руководства, и ситуация в компании стала быстро меняться. В том числе была выработана система критериев, по которым определялось, может ли менеджер высшего звена вмешиваться в решение проблемы.

Надо сказать, все эти шаги привели не только к усилению мотивации сотрудников, но и к тому, что высший менеджмент вздохнул немного спокойнее. Ведь, во-первых, их перестали дергать по каждому пустяку. А во-вторых, руководители среднего и младшего звена стали более ответственно подходить к работе, ведь теперь от них действительно зависел результат.

А подрядчики?

Им стало несколько труднее работать с компанией. Пришлось внимательно читать договор и выполнять требования заказчика.

МИФЫ ПРО ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ КОМПАНИИ

В любом крупном и среднем бизнесе случаются задержки платежей. Крупные компании маскируют их под волокиту с оформлением документов. Малые и средние просто задерживают. Такое случается. По разным причинам. И далеко не всегда на постоянной основе.

Но, естественно, те, кому выгодно создание мифа, цепляются за такие случаи, извлекая из них максимальную выгоду.

«Вы плохо платите. Мы вам одолжение делаем», – такие слова можно услышать от половины подрядчиков любой компании. Будь то небольшое предприятие или «Газпром». И ведь действует! Сотрудники основной компании начинают испытывать чувство вины и снижать требования к подрядчику, ведь они далеко не всегда владеют платежной информацией. Однажды, наслушавшись на очередном совещании высказываний наших собственных руководителей о том, что им приходится делать послабления подрядчикам из-за того, что компания «плохо платит», я задал им один простой вопрос. Попросил привести хотя бы одного нашего партнера, с которым бы мы не рассчитались по своим обязательствам.

На первом совещании это помогло мало. Несколько человек даже пообещали предъявить таковых. Однако прошла неделя, а потом вторая. И я повторил ту же просьбу. Но единственное, о чем мне смогли рассказать, – это о подрядчике, у которого мы отказались принимать работы по причине их низкого качества. Что я и объяснил присутствующим.

Через несколько недель руководители почти перестали объяснять свои промахи в работе с подрядчиками плохой платежной дисциплиной. Миф прекратил свое существование. А вместо него родилось другое верование. В то, что компания выполняет свои обязательства.

МИФЫ О ТОМ, КАКИЕ РЕШЕНИЯ ПРИМУТ ИЛИ НЕ ПРИМУТ БОССЫ

Владельцы бизнеса и топ-менеджеры склонны говорить очень уверенно и убежденно даже в тех случаях, когда сами еще далеко не уверены в решении. Иногда даже бывает так, что они говорят полную чушь. Но зато делают это настолько уверенно, что возникает полное ощущение, что именно такое решение они и приняли.

Однажды я разговаривал с топ-менеджером одной из крупнейших компаний, который пожаловался, что обсудить идеи просто не с кем – с ним сразу все соглашаются. А сам он испытывал потребность в конструктивной критике.

На это я предложил ему проследить дальнейший путь его слов по компании. Результаты поразили. Совершенно сырая идея была воспринята сотрудниками как прямое руководство к действию и породила множество разговоров. Одни критиковали идею и заявляли, что это никому не нужно. Другие горячо поддерживали. Третьи уныло прислушивались к разговорам и готовились следующий месяц работать «в корзину».

Когда я показал реальную картину топ-менеджеру, он серьезно задумался. А через месяц мы с ним начали заниматься инструментами коммуникации. Это помогло. Но не сразу. Ведь привычки – штука очень инертная. Пришлось даже провести массированное обучение руководителей, в процессе которого им внедрялась мысль о том, что никто не будет их наказывать за проявленную инициативу и высказанное мнение. Пусть даже и не совпадающее с мнением самого главного.

В общей сложности на ликвидацию мифа о том, что решения руководства отлиты в металле и не могут быть изменены, ушло около года. Зато это дало совершенно потрясающие результаты. В компании начался процесс массированных изменений, которые затронули почти все сферы ее деятельности. Поменялась даже организационная структура. А мотивация сотрудников возросла многократно.

Кстати, тяжелее всего оказалось работать с заместителями этого топ-менеджера. Они уже настолько привыкли к тому, что слова шефа не могут быть подвергнуты сомнению, что свалили на него принятие всех значимых решений и почти разучились работать. Некоторых из них пришлось поменять.

НЕ УПРАВЛЯЕТЕ МИФАМИ – МИФЫ УПРАВЛЯЮТ ВАМИ!

Каждый аспект, в который верят сотрудники компании, отражается и на тех решениях, которые они принимают, и на тех действиях, которые они совершают. И, естественно, мифы отражаются на системе внутренних отношений. А в результате и на клиентах. Поэтому еще раз напомню, что каждый миф, которым не управляет компания, управляет ею. Так что стоит внимательно изучать то, во что верят ваши сотрудники. И принимать соответствующие меры. Иначе в самых легких случаях мифы будут мешать вашему бизнесу. А в тяжелых – просто его убьют.

НАПОСЛЕДОК

В этот раз я рассказал о самых, на мой взгляд, вредных корпоративных мифах. Конечно, их существует еще немало. В том числе существует большое количество мифов, которые исповедуют руководители в отношении своих сотрудников. О чем я уже много писал. Часто мифы обладают большой разрушительной силой. Но о других верованиях мы поговорим как-нибудь в следующий раз.

Автор: Владимир Зима

Источник: www.vzima.ru